執(zhí)行董事陸續(xù)辭職
在《成功一日可以丟棄》一書中，柳井正還描寫了當時執(zhí)行董事接二連三離開公司的場景。他這樣寫道：
“三年半的時間內(nèi)，公司中途聘請的執(zhí)行董事超過了10人，遺憾的是，現(xiàn)在他們中的大多數(shù)已經(jīng)不在公司了。”
柳井正在2002年就任優(yōu)衣庫公司的社長一職，到了2005年將社長職位讓給了玉塚元一，完成了社長更迭，后來柳井正又恢復了社長的職位。為了能夠徹底地消滅玉塚經(jīng)營體制中“安于現(xiàn)狀”的狀態(tài)，也為了能夠引導優(yōu)衣庫再次進入發(fā)展的軌道，柳井正提出了“再冒風險”、“全球化”、“小組化”三個方針，希望能夠借此在公司內(nèi)注入新的活力。
與此同時，為了實現(xiàn)全球化企業(yè)的高效經(jīng)營，加強企業(yè)管理，柳井正于2005年采用了“委托式執(zhí)行董事制度”。
所謂的“委托式執(zhí)行董事制度”就是將原來董事會的權(quán)限中監(jiān)督公司經(jīng)營的職能和公司經(jīng)營的執(zhí)行職能分離開來，其中，董事被賦予了監(jiān)督公司經(jīng)營的職能，而公司經(jīng)營的執(zhí)行職能交給新設立的委托式執(zhí)行董事，如此一來，分工也就非常明確了。
這種委托式執(zhí)行董事制度就是在更換了前社長玉塚元一之后，柳井正摸索企業(yè)經(jīng)營的一項成果。
柳井正先后挖來了日本通用電氣公司的副社長松下正、三菱汽車公司的常務有賀成等十多個人，他們都成為優(yōu)衣庫公司的董事或者是執(zhí)行董事。
柳井正在《成功一日可以丟棄》一書中對委托式執(zhí)行董事制度的期望這樣寫道：
“經(jīng)過協(xié)商之后，我和每一位執(zhí)行董事都簽訂了一個目標管理單，內(nèi)容包括每一年做什么，做到什么程度，負責的工作范圍、項目以及具體數(shù)字，等等。他們每一個人都有自己擅長的領(lǐng)域，通過充分利用他們擅長的部分和責任感來提高業(yè)務的執(zhí)行速度。”
財經(jīng)雜志在刊載的關(guān)于優(yōu)衣庫委托式執(zhí)行董事制度的文章中，對于執(zhí)行董事的報酬這樣寫道：“如果執(zhí)行董事能夠達到5年長期目標的話，那么就可以得到現(xiàn)金或者是股票形式的上億日元報酬。”
到了2005年11月，執(zhí)行董事包括柳井正在內(nèi)一共有11個人，但是之后不到4年時間內(nèi)，據(jù)說大多數(shù)離開了優(yōu)衣庫公司。
我認為這一事件與柳井正的“正常的危機感”不無關(guān)系。
在剛剛開始實行委托式執(zhí)行董事制度的時候，柳井正盡量不去公司現(xiàn)場進行指揮，而是把工作都交托給執(zhí)行董事，讓執(zhí)行董事來經(jīng)營整個公司。但是，在柳井正的眼里，這種權(quán)力交托的做法并沒有帶來它應有的效果。
柳井正在《成功一日可以丟棄》中這樣寫道：
“隨著時間的逝去，我發(fā)現(xiàn)各個部門不僅沒有發(fā)展起來，反而出現(xiàn)了倒退的現(xiàn)象。我對此非常擔心。我當時想，作為公司的社長，我還是應該逐一視察各個部門。于是，從生產(chǎn)部門開始，到商業(yè)策劃（MD）、研究開發(fā)、市場部、經(jīng)營管理部，最后到銷售部門，我都仔細巡查了現(xiàn)場。”
《成功一日可以丟棄》這本書出版的時候，優(yōu)衣庫熱門產(chǎn)品“Bra吊帶衫”的開發(fā)責任人白井惠美董事因為與柳井正意見不合，辭去了董事一職。白井于2000年從一家外資計算機公司來到優(yōu)衣庫，從2007年開始擔任優(yōu)衣庫的執(zhí)行董事職務，2008年12月被《日經(jīng)女性》評為“年度女性”。
服裝業(yè)的記者這樣寫道：
“白井辭職的理由就是柳井正指責她今年做的事情和去年是一樣的，沒有新的變化，還有一個可能的原因是白井開發(fā)的Bra吊帶衫的營業(yè)額目標再次提高了。柳井先生有時候等待的正是那些從外部進入優(yōu)衣庫公司的人在經(jīng)受一次挫折之后再次向上爬，然后給公司帶來更大的利潤。”
為了培養(yǎng)經(jīng)營公司的干部，到現(xiàn)在為止柳井正已經(jīng)嘗試過三種方法了。他在20世紀90年代后期進行了第一次嘗試。當時正值優(yōu)衣庫由傳統(tǒng)休閑服飾零售模式向SPA經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的過渡時期，柳井正首先雇用了活躍在其他領(lǐng)域的三四十歲的精英作為優(yōu)衣庫公司的候補干部人選。當時柳井正不僅雇用了后來的副社長澤田貴司（來自伊藤忠商社），還雇用了后來成為社長的玉塚元一（來自IBM）。但是，當2005年柳井正將社長一職讓給玉塚之后，經(jīng)過一系列變化后柳井正又恢復了社長一職，與此同時，這種人才培養(yǎng)方法也就告一段落了。
第二個方法就是剛才提到的委托式執(zhí)行董事制度。但是到了2007年9月，柳井正恢復了商品策劃部部長一職之后，權(quán)力下放就變得有名無實了。后來不論是生產(chǎn)部還是市場部都發(fā)生了同樣的情況，最終還是變成了柳井正一人把握全局，發(fā)揮領(lǐng)導作用。
柳井正在《成功一日可以丟棄》一書中寫道：“也許，我確實并沒有培養(yǎng)接班人的能力吧。”
經(jīng)過兩次失敗后柳井正嘗試了第三種方法，那就是與一橋大學的教授團隊共同組織起FRMIC（Fast Retailing Management and Innovation Center），也就是在企業(yè)內(nèi)部設立企業(yè)大學，據(jù)說在這之后的5年時間里，F(xiàn)RMIC共培養(yǎng)了200多名候補干部。
柳井正在《成功一日可以丟棄》一書中還寫道：
“在今后的5年之內(nèi)，培養(yǎng)下一代接班人恐怕是我以后工作中最大的任務了。我會盡可能地在65歲之前全身心地投入會長一職。”
據(jù)說在FRMIC這所企業(yè)大學中，教授的知識與MBA的課程不一樣，MBA教授的大都是技術(shù)知識，而這里教授的則是知識的運用。
“FRMIC所教授的并不是怎樣才能作好演講和討論、怎樣才能運用手中的權(quán)利、怎樣分析其他公司的事例（包括成功的例子也包括失敗的例子）而后找到研究課題等技術(shù)理論，這里教給候補干部的是公司經(jīng)營的本質(zhì)，或者可以說候補干部之間的互相學習才是教學的目的。對于企業(yè)來說，經(jīng)營的執(zhí)行和實踐是事關(guān)企業(yè)存亡的，就算再怎么計劃考慮，沒有實踐的話就像紙上談兵一樣，是沒有意義的。”
以自卑感為原動力
那么，柳井正到底是怎樣的一個人呢？和他一起工作意味著什么呢？
據(jù)那些和柳井正一起工作的人說，他們到最后也沒有真正摸清柳井正的為人。
“我還在公司工作的時候，聽到的關(guān)于柳井先生的評價大多是此人不擅長與人相處、性格靦腆、不能理解他人感受等。我認為柳井先生本來就不太善于與人交流相處，他也不是那種與很多人都很要好并且廣泛交友的那類人。我和他一起工作，也閑聊過很多次，下了班之后，他有時也會講笑話，大家在一起談笑風生。即使是這樣，柳井先生的內(nèi)心還是藏著不為人知的部分，可以說最后我都沒有弄清他到底是怎樣的人。這么說吧，拿我上學時的好朋友來說，有的時候有些事情就算不說出來大家也能夠理解對方，但是和柳井正交往，無論如何也到不了無話不談的關(guān)系。到了最后我都不知道柳井先生的內(nèi)心到底是溫暖的，還是冷酷的。”
在媒體上出現(xiàn)的柳井正給人的印象大多為開朗陽光，但是據(jù)那些與柳井正見過面的人說，柳井正這個人身上還是陰郁的一面更加強烈一些。
在“搖粒絨”熱潮之前，柳井正面試了一位后來被提拔的店長，那位店長說，在面試的時候，他就感受到了柳井正身上的一種自卑感：
“面試一開始他突然嚴肅地對我說，我們公司現(xiàn)在的目標就是成為日本休閑服飾的龍頭老大，將來還會成為世界級的大品牌。那時候，優(yōu)衣庫還只是銷售廉價休閑服飾的專賣店。我當時就想這可真是個說大話的人呀，這個公司真的靠得住嗎？但是與此同時，我感覺到柳井正身上有著一種對于大型制造公司和零售業(yè)的怨恨，并且有著強烈的自卑感。”
不僅僅是這位店長感受到了柳井正身上的這種自卑感，有一位在柳井正身邊工作的人這樣說道：
“從柳井先生身上我們可以看出，正是因為這種自卑感或者說是趁現(xiàn)在打敗競爭對手的情感驅(qū)使著他不斷地奮進。雖然我不知道他的這種自卑感到底從何而來，也許是他認為自己的形象不夠帥，或者是個子不夠高吧，他總是覺得自己不行，所以有一段時間他甚至把自己封閉了起來，和周圍隔絕?，F(xiàn)在無論是在電視上還是在雜志的訪問中，他好像與很多人的關(guān)系都很好，但是從20世紀90年代前期到后期，我與柳井先生接觸時，恐怕不論在服裝業(yè)界還是在實業(yè)界，他都沒有要好的朋友。”
就連柳井正自己都承認他的這種自卑感是工作的原動力之一，他在《成功一日可以丟棄》中這樣寫道：
“我認為人類就是因為自己是不完美的，身上存在著一種自卑感才不斷努力、不斷奮進的。如果什么都有了，而且沒有自卑感的話，那么恐怕就什么都做不成了吧。”
優(yōu)衣庫以前的干部提起柳井正在公司運營方面的專橫時說，這種專橫不僅體現(xiàn)在各個財務報表的具體數(shù)字上，在他所提倡的精神理論中表現(xiàn)得更加淋漓盡致。
“柳井先生有時候確實比較關(guān)心期間損益等營業(yè)數(shù)字，但是他的語言卻經(jīng)常給公司的整體營業(yè)狀況帶來巨大的影響。比如說，柳井正如果說‘今天的賣場狀態(tài)太差了！’或者是‘現(xiàn)在的商品真是不成樣子！’的話，那么賣場的全體員工都會低下頭來，說著‘是的，您說得對，真是對不起！’等向柳井正道歉。但是與一年前或者是兩年前的賣場相比，現(xiàn)在的賣場哪里不好呢？是從存貨周轉(zhuǎn)率來看不好，還是從毛利潤率來看不如以前呢？實際上完全不是這樣的。柳井正的話非常缺乏具體性。他有時候集合工作人員，然后說‘從世界水準來看，現(xiàn)在的優(yōu)衣庫什么都不是！’之類的話，目的就是讓所有的干部向他道歉。不管業(yè)績好還是壞，他都會強迫工作人員反省，然后讓員工將眼光放在更高的水平上，使得優(yōu)衣庫的員工更加賣命?？偠灾?，優(yōu)衣庫的企業(yè)文化就是不允許一切借口。”
