柳井正在2003年出版的《一勝九敗》一書(shū)中這樣夸贊林誠(chéng)：
“他從中國(guó)到日本留學(xué)，大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入了我的公司，不僅有設(shè)立店鋪的經(jīng)驗(yàn)，而且還擔(dān)任過(guò)店長(zhǎng)。還有幾個(gè)人和他的經(jīng)歷類似，他們回到中國(guó)，并且是支持‘工匠工程’的核心力量。像他們這樣的員工能夠深刻理解公司的經(jīng)營(yíng)理念，也可以與當(dāng)?shù)厝擞弥形慕涣?。他們中間不僅有熟練掌握縫制、染色的人，而且還有具備管理才能的人。這些人的存在也是優(yōu)衣庫(kù)能在短時(shí)間內(nèi)迅速步入正軌的原因吧。”
2002年秋，優(yōu)衣庫(kù)在林誠(chéng)的率領(lǐng)下在上海開(kāi)了兩家店，到了2003年年末的時(shí)候就擴(kuò)大到了八家店。但是，當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)情況卻把林誠(chéng)推向了苦戰(zhàn)。到了2005年，雖然林誠(chéng)在北京開(kāi)了店，但是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)赤字，不到一年的時(shí)間就關(guān)門(mén)了。林誠(chéng)于2006年離開(kāi)了迅銷集團(tuán)。于是在2009年，柳井正在《成功一日可以丟棄》一書(shū)中對(duì)林誠(chéng)的評(píng)價(jià)發(fā)生了180度的變化，他將初期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)失敗的責(zé)任都?xì)w于了林誠(chéng)：
“（林誠(chéng)）這個(gè)人總是強(qiáng)調(diào)‘我是這么想的，我是那么想的’，‘什么都要親自做’，一個(gè)人往前沖。他認(rèn)為優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)的業(yè)務(wù)和在日本的業(yè)務(wù)是不一樣的。也就是說(shuō)，他并不想將日本的優(yōu)衣庫(kù)市場(chǎng)擴(kuò)大到中國(guó)，而是試圖在中國(guó)創(chuàng)造一個(gè)新的優(yōu)衣庫(kù)。具體來(lái)說(shuō)，他當(dāng)時(shí)太過(guò)在意中國(guó)人的收入水平，進(jìn)而降低了商品的價(jià)格。他認(rèn)為就算是用粗糙一點(diǎn)的原材料也是沒(méi)有辦法的。但是，我們的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處就是一直以來(lái)在日本受到的好評(píng)，優(yōu)衣庫(kù)就是優(yōu)衣庫(kù)，不論是價(jià)格還是管理機(jī)制，就連企業(yè)文化也都應(yīng)該帶到中國(guó)去。但是他卻沒(méi)有很好地理解這一點(diǎn)。”
在這本書(shū)最開(kāi)始的采訪中，我能夠采訪到優(yōu)衣庫(kù)的核心力量——柳井正，這真是一大收獲。
但是，只是采訪柳井正并不能全面地了解優(yōu)衣庫(kù)這個(gè)企業(yè)。例如SPA管理模式、優(yōu)衣庫(kù)的物流體制，以及優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)的生產(chǎn)體制等大量材料都是在以后的寫(xiě)作中必不可少的。
我對(duì)優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)行了許多調(diào)查，在調(diào)查過(guò)程中我得到了一個(gè)信息，那就是優(yōu)衣庫(kù)在原宿開(kāi)店以及卷起“搖粒絨”風(fēng)潮之前，公司正在向SPA管理模式過(guò)渡。并且，優(yōu)衣庫(kù)在上市之后，采用SPA管理模式是為了彌補(bǔ)公司在經(jīng)營(yíng)上的巨大失敗。
進(jìn)入20世紀(jì)90年代末，優(yōu)衣庫(kù)為了改善公司的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行了“ABC（All Better Change）改革”。第二章講述的就是優(yōu)衣庫(kù)是怎樣通過(guò)改變經(jīng)營(yíng)模式而達(dá)到與世界品牌GAP和ZARA并駕齊驅(qū)的。
